1． 確定一個明確的采購和評估計劃 
　　你必需確保有一個計劃，以此來確定你的需求，并且把這些需求記實收拾整頓成文檔，然后找到合適的供給商來對你的這些需求提出建議和（或者）報價。無論你是要禮聘參謀仍是自己單獨做，都必需確保采購和評估計劃包括一個至少由以下要點組成的時間流程： 
　　　　發(fā)展需求 
　　　　采購過程 
　　　　投標(biāo)者選擇過程 
　　　　投標(biāo)者評估過程 
　　　　供給商獎勵過程 
　　　　配置 
　　　　工廠驗收試驗 
　　　　啟動 
　　此項計劃也應(yīng)當(dāng)說明各個階段以及參謀、供給商和其他涉及到的人在項目執(zhí)行中所占的比例。 
　　這是你的計劃路線圖。正如一位哲人曾經(jīng)說過：假如你不知道將去何處，你又如何能知道你已經(jīng)到達目的？ 
2． 盡早決定項目團隊的利益攸關(guān)方，并選出一人做主管 
　　假如你的項目有需要的話，可以將進級過程初期的介入者組成一個項目團隊。該團隊?wèi)?yīng)該包括所有的主要利益攸關(guān)方。根據(jù)項目的規(guī)模，團隊可能包括現(xiàn)場工程師、技術(shù)員、分析員、業(yè)務(wù)職員、IT人士和治理職員。 
　　現(xiàn)場工程師和業(yè)務(wù)職員知道在此領(lǐng)域內(nèi)該做什么和不該做什么。對于一項大型項目而言，IT人士知道后臺治理系統(tǒng)或主系統(tǒng)的需求，而這些系統(tǒng)可能需要與現(xiàn)場操縱相連接。治理職員則在貿(mào)易目的和本錢底線上具備最敏銳的洞察力。不要等待而是從一開始就要把這些人加入到團隊中。 
　　一旦成立了一個項目團隊，你須確保有一人作為主管。此人必需有權(quán)做出決定，以確保系統(tǒng)能夠符合公司的技術(shù)和貿(mào)易目的，尤其是公司的貿(mào)易目的。當(dāng)團隊中的個人享有高聲譽時，項目更輕易成功。 
3． 確定為什么你想要進級（你的目標(biāo)） 
　　為什么你想要進級？假如你不能找到非進級不可的理由，那么就請別進級。 
　　“由于它到時候了”，這絕對是最糟糕的回答?；蛟S你的系統(tǒng)的組件已經(jīng)到達壽命終期并且難以維修，但是它們?nèi)栽诠ぷ鳌；蛟S它們已經(jīng)不再體現(xiàn)潮流科技?；蛟S你厭煩了你的競爭對手秀出他們的新系統(tǒng)的照片，而你則尷尬于現(xiàn)出你那老掉牙的系統(tǒng)的廢舊照片。 
這些通常不是進級的必需理由。 
　　事實上，進行進級獨一公道的理由是它能完成一個或更多的切實的貿(mào)易目的。切當(dāng)?shù)哪繕?biāo)隨公司的不同而不同。重要的是那些目標(biāo)能夠被確定以及量化，在選擇另一個替換系統(tǒng)時它們能成為最重要的尺度。 
4． 確定是什么東西將使你完成進級目的 
　　一個比當(dāng)前系統(tǒng)更新的系統(tǒng)是否就能夠達到你所提出的目標(biāo)呢？而或你是否需要替代所有的硬件設(shè)備來達到你的目標(biāo)？要完成公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)，需要運用到哪些新的技術(shù)？ 
　　一般來說，這些題目的謎底就在于一份規(guī)格仿單中，這個仿單是為了招標(biāo)而發(fā)布的。但是同樣普遍的是，這些說明文檔不是太恍惚，就是太詳細了 
　　過于含糊的招標(biāo)書會導(dǎo)致過于恍惚不清的投標(biāo)。告訴供給商你需要改進可用性、使系統(tǒng)彈性達到最大，并且要求提供一個可供未來擴展的平臺，這些要求就意味著太多的事情。供給商需要切當(dāng)?shù)刂滥阆胍_到的目標(biāo)，以便他們能夠給你提供一個合適的投標(biāo)，用來知足你的目標(biāo)要求。 
　　但是，過于詳細的招標(biāo)書會導(dǎo)致代價不菲的項目，而不是一次投標(biāo)項目。假如你明確地告訴供給商如何去做他們的工作，那么他們就會給你提供一個毫無水平的投標(biāo)，把所有的風(fēng)險都推給你自己。除非你切當(dāng)?shù)刂滥阈枰裁匆约叭绾芜_到目的，否則你就不要在過早的時候把所有的題目都考慮進去。假如你試圖這樣做并且證實是你錯了，那么很有可能你會選擇低水平的投標(biāo)并且會改變采購工作，你知道，那將意味著項目本錢將會超標(biāo)。 
一個工程師應(yīng)該做什么？ 
　　假如你清晰地知道你需要的東西，那么你可以撰寫一份我們稱之為過程仿單的文檔，來正確地表述你但愿如何去完成你的目標(biāo)。這樣一份文檔通常記載有良多的技術(shù)指標(biāo)，好比網(wǎng)絡(luò)、超時、軟件、RTUs、PLCs、協(xié)議、通信等等。這將會把你限制到極為有限的選擇當(dāng)中。但是假如你做完它，并且知道這是最好的辦法（換句話說，你并不怕改變采購工作），那么也不妨去一試。 
　　但是你也許會發(fā)現(xiàn)，最好的辦法實在是撰寫一份我們稱之為機能仿單的文檔。機能仿單或是建議哀求正確地記實了你需要達到的目標(biāo)，并且需要供給商提出建議來完成你的目標(biāo)。你會得到良多建議，從中你會發(fā)現(xiàn)一份值得考慮的建議，也許你自己從來都沒有想到過。我們也發(fā)現(xiàn)，采取這種辦法通常會使改變采購工作的可能性降低到起碼（或降至為零）。 
5． 在你開始查看之前確定你想從供給商那得到什么 
　　對供給商和他們對你提出的題目的回答進行評估應(yīng)該稱得上是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合——公司變化和本錢底線常識的結(jié)合 
　　當(dāng)然，本錢是個輕易量化的因素。但是，要比較不易量化的因素如消費者和項目方案則不是件輕易的事，而計算與供給商長期合作產(chǎn)生的效力尤為難題。 
　　但是，假如你的項目將是成功的，那些因素則必需被提至你考慮因素的列表的最前面。 
　　例如，你做的是大型項目，那么你應(yīng)該考慮檢修每個供給商的項目執(zhí)行方案。一個書面的項目執(zhí)行方案能夠匡助團隊中的每個成員認清自己的角色，理解公司的程式，把握完成重要任務(wù)的最佳方法。 
在你沒有真正得到供給商之前，你將如何檢修他們的方案？首先，詢問每個你接見的供給商，問他們適合項陌生存周期的哪一處？他們更喜歡以一個獨立承包人的身份仍是更喜歡以一個有任務(wù)常識的團隊身份做事？接下來，與供給商的客戶交談。這些客戶看到了供給商向他們提供項目執(zhí)行計劃的證據(jù)嗎？仍是供給商只是遵循了計劃，或只是瞻望了遠景？供給商提供了有關(guān)正常計劃的書面講演了嗎？當(dāng)樞紐時刻需要供給商時能聯(lián)系到他們嗎？你能和他們進行直接交談并得到謎底嗎？項目完工后的技術(shù)支持如何？最好切身去看看安裝好的系統(tǒng)。 
相似的題目可以應(yīng)用于其他難以明了的因素中。 
6． 決定使用什么尺度判定供給商和系統(tǒng) 
　　我們常常能看到晦澀復(fù)雜的供給商選擇尺度。投標(biāo)成功好像要比投標(biāo)花費更多的精力和時間。你不得不驚奇于投標(biāo)成功與如斯復(fù)雜的尺度之間的一致協(xié)調(diào)性。然而大多數(shù)仍歸結(jié)于判定本身，那些判定不可能與如斯多的需要考慮的尺度相一致。 
　　如果你選擇的尺度好像很復(fù)雜，那么有可能不是你選擇的尺度的題目，而是仿單和/或投標(biāo)文檔的題目。 
　　你須確定從供給商那里問出的信息對你都有用處。問問自己，如何計劃去評估這些信息、這些信息對你目標(biāo)的重要性，以及它是否對你的評估產(chǎn)生了切實的價值。你也應(yīng)當(dāng)確定這些信息是否能被評估，假如是的話，你是否能夠公平地對比供給商們提供的謎底。